Previ quer ampliar ativismo nas companhias

Por Graziella Valenti | Valor Econômico

Depois de anos focada na governança das companhias investidas, a Previ, Caixa de Aposentadoria dos Funcionários do Banco do Brasil, está se dedicando a avaliar a estratégia das empresas. Quer incentivar a “perenidade”, explicou Marco Geovanne, diretor de participações da fundação em entrevista exclusiva ao Valor.

O benefício da poupança, diz ele, está baseado no sucesso do investimento. E a capacidade das empresas de inovar é essencial para tanto. “Mas a responsabilidade pela inovação não é exclusiva da companhia e dos diretores. Chega até o conselho de administração”, ressaltou. E é aí que entra a Previ, pois elege, todos os anos, mais de 100 membros para conselhos de administração e fiscal.

Para praticar o que Geovanne chama de “ativismo construtivo”, tem feito, desde que chegou em 2010, uma espécie de “road show” da Previ, o maior investidor institucional do Brasil, com R$ 165 bilhões em ativos, sendo R$ 100 bilhões de participações em empresas.

A ideia é mostrar que a fundação está aberta e quer ser procurada para movimentar as empresas. Além de casas nacionais, Geovanne já visitou Lazard, BlackRock, Hermes e Aberdeen, grandes investidores estrangeiros que aplicam aqui.

Ele defende que as companhias sejam globais, sempre que possível. Na visão do economista, a balança de pagamentos deveria ter não só remessas de lucros e dividendos das multinacionais que estão aqui, mas receita vinda de empresas nacionais com operações fora. As multinacionais enviaram US$ 12,2 bilhões para fora do país, de janeiro a julho deste ano, enquanto as companhias brasileiras trouxeram US$ 1,1 bilhão, segundo dados do Banco Central.

Esse tipo de ativismo, defende, fortalece e amadurece o mercado de capitais. O episódio BRF combina todas essas percepções. A fundação e a gestora Tarpon lideraram a barulhenta troca de gestão na empresa. Em abril, levaram o empresário Abilio Diniz, da família fundadora do Grupo Pão de Açúcar, à presidência do conselho de administração da empresa que uniu Perdigão e Sadia.

Mas Geovanne também cobra outras empresas. Quer saber de decisões guiadas não só pela pressão dos investidores por Ebitda (lucro antes de juros, depreciação e amortização) ou dos executivos pelos bônus. “Não dá para dirigir o carro olhando o velocímetro. É como se o Ebitda fosse o velocímetro. É preciso olhar para o caminho.” Essa deve ser a preocupação do investidor de longo prazo. “O capital aplicado na inovação tem curva mais longa. Mas permite o salto na qualidade na competitividade e, no fim, o crescimento e a expansão global.”

Ele conta que cobrou, por exemplo, a Tupy, que produz cabeçotes para motores. “Contei ao [Luiz] Tarquínio, presidente, que estive na CPFL, que estuda energia solar e testa o carro elétrico.” Para eles, explicou Geovanne, o carro do futuro será abastecido na casa do consumidor, que também vai devolver para o sistema a energia produzida com placas solares do telhado da residência, gerando um crédito contra a companhia. “Viu? Estão dez anos na frente. Daí, perguntei se a Tupy está se preparando para produzir motores para carros elétricos.”

Da mesma forma, vem pressionando a Invepar, empresa de mobilidade urbana que ainda não é listada na bolsa, a buscar oportunidades de licitação em aeroportos fora do Brasil. “Há seis anos, era uma empresa de R$ 1 bilhão de valor e hoje é de R$ 12 bilhões.”

No começo deste ano, a Previ atuou ao lado de fundos de investimento para eleger na Petrobras o primeiro conselheiro de administração efetivamente escolhido pelo mercado – Mauro da Cunha, presidente da Associação de Investidores no Mercado de Capitais.

Mas, em 2011, junto com outras fundações, também de patrocinadores estatais, e com o BNDES, acabou por frustar tentativa semelhante, ao votar em nomes tradicionalmente indicados pela própria empresa e sem que tivessem sido formalmente indicados. “Nesse caso, o único investidor que nos procurou em 2011 para solicitar apoio a candidatos foi a Petros. Já em 2012, outros investidores buscaram apoio.”

Veja a seguir trechos da entrevista concedida por Geovanne.

Valor: A Previ quer ter mais presença no dia a dia das empresas?

Marco Geovanne: Há duas formas de ativismo: de oposição e construtivo. Quero ser um corretor de rumos. Tenho que olhar para onde espero que aquela companhia caminhe e se, de repente, a administração se desvia. Preciso saber se isso é momentâneo ou se a empresa está fora da rota. No caso da BRF, alguns indicadores mostravam que algo acontecia. Queríamos a globalização e todos os ganhos esperados com a fusão. Entendíamos que a companhia precisava iniciar um novo momento e buscamos ver se essa visão reverberava com outros investidores. Entendemos que casos como esse só o ativismo corrige. O ativismo do controle definido é, normalmente, ou de oposição ou de defesa, para proteção da expropriação de valor pelo controlador. Mas nas corporations [companhias sem dono, com capital disperso na bolsa, como a BRF] é preciso garantir o alinhamento entre administradores e acionistas.

Valor: O Senhor mencionou que alguns indicadores mostravam que a rota não era aquela. Quais?

Geovanne: O processo de integração das marcas Perdigão e Sadia demorou mais e custou muito caro. Prejudicou os resultados de curto prazo. Mas antes disso, já víamos uma vocação global da BRF que não veio. E também, o comportamento do consumidor estava mudando e havia necessidade de inovações. Agora precisamos que as coisas aconteçam. Elas não podem ficar só nos planos de cinco anos.

Valor: Quando nasceu o projeto de unir Previ e Tarpon?

Geovanne: Na realidade não foi só Previ e Tarpon. Tínhamos também Valia e Petros. Com a estratégia de redirecionamento e a aspiração dos acionistas mais presentes na companhia, a Petros concordou. Pode não ter concordado com um nome específico para posições específicas. [A Petros votou a favor da chapa que continha Abilio Diniz no conselho de administração, mas se absteve da indicação a presidente]. Querendo ou não, a melhor resposta de que esse alinhamento foi adequado, o mercado deu. [O valor da BRF saiu de R$ 39 bilhões e agora beira os R$ 50 bilhões].

Valor: É a antecipação por um plano que precisa se provar.

Geovanne: É uma aspiração. Você precisa de um propósito maior. Já começo a compará-la com ‘players’ globais do setor de alimentos. Estava sentado com um dos nossos diretores, conselheiro na BRF, e peguei a água que estava na nossa mesa, da Nestlé, e mostrei para ele: ‘Está vendo isso daqui? Quero ver o dia em que a marca for Sadia’. É uma quebra de paradigma.

Valor: Mas, cronologicamente, como foi o movimento BRF?

Geovanne: Começou em 2011. Até então, por conta da fusão, havia co-chairmans [presidentes dos conselhos]. Estavam lá Nildemar Secches e Luiz Fernando Furlan. O prazo de dupla presidência vencia na assembleia geral de 2011. Eu tinha acabado de chegar e surgiu essa discussão. Numa das reuniões, a Tarpon tocou nesse ponto. Concordávamos que não deveria ser renovado o sistema de co-chairman. Fizemos, então, a primeira tentativa de ampliar a influência. A Previ aumentou a representatividade e a Tarpon também. Cada uma indicava um membro e passou a indicar dois. Apoiamos como um único chairman o Nildemar. De 2011 para 2013, veio o segundo round. É uma estratégia que começou a ser desenhada em 2010.

Valor: O senhor acha que houve estranhamento por conta da estrutura de capital da BRF?

Geovanne: Essa coisa de corporation no Brasil é muito nova, por isso causa tanto impacto. É um modelo americano. Aqui somos o olho do dono. A corporation é como uma democratização do capital. Só que, na hora em que você faz isso, o líder passa a ser o executivo, o chairman ou o presidente. O benefício é que se precisar de capital para crescer, vai ao mercado e capta. Só que os executivos não têm dinheiro em risco. O mais problemático é que, se a gestão não está boa, é preciso unir os investidores. É quase um sufrágio e isso ainda causa estranhamento por aqui. Amanhã, pode vir outro grupo com entendimento diferente e que se organize num ‘contra-movimento’.

Valor: A Vale é o maior ativo da sua carteira. Ela tem um acordo de acionistas que vence em 2017. O senhor acha que esse modelo de corporation pode servir para ela?

Geovanne: A Vale é muito estratégica para nós. Muito se fala do ciclo de commodities que acabou. Mas se for entender melhor a China, o mercado que mais consome aço é o de construção civil e ele não está nessa desaceleração toda. Estamos muito satisfeitos com o bloco de acionistas e por sermos um dos controladores. Além disso, determinados setores justificam um controlador. Na Vale, há um modelo compartilhado entre fundos de pensão, BNDES e os privados, incluindo a Mitsui, pois é importante ter alguém que entenda do negócio. Mas não vejo corporation como o melhor modelo. A principal vantagem dessa estrutura é a flexibilidade de capital e a Vale é uma forte geradora líquida de caixa.

Valor: Como estão vendo o drama da Oi? A companhia vale hoje em bolsa cerca de R$ 6 bilhões, cerca de metade dos R$ 11,3 bilhões pagos pela Brasil Telecom.

Geovanne: Que drama? É a solução, agora. Temos um presidente que entende do riscado [Zeinal Bava, ex-presidente da Portugal Telecom, sócia da Oi], e que já passou uma sinalização positiva: enquanto a geração de caixa não voltar a ser positiva, não haverá dividendos como antes. É uma postura muito racional e nós acionistas temos que entender e aceitar. Ele tem que proteger a companhia, acima de tudo. E é isso que está fazendo. O que posso alertar é que há uma necessidade de aumentar capital para reduzir endividamento na holding. Todos nós sócios sabemos disso. A Oi tem hoje um time de sócios capazes de capitalizá-la. Só que o dono também não quer colocar dinheiro se a equação não estiver ajustada. A companhia precisa gerar caixa. Tem que estar azeitada para acreditar que o dinheiro vai frutificar. A pior coisa é tapar buraco.

 

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